ДІЛОВЕ НАРАДА

Наради – одна з найбільш інтенсивно практикуються форм ділових комунікацій. Навряд чи знайдеться хоч одна працююча людина, якій би нс доводилося в них брати участь. При цьому оцінки ефективності даної форми комунікацій, як правило, бувають дуже серйозними. Як свідчать результати численних соціологічних опитувань на цю тему, до 30% всіх нарад їх учасники (за вирахуванням, зрозуміло, організаторів) вважають абсолютно марними. За іншими, мабуть, якась користь все-таки визнається, але по-справжньому висока оцінка дієвості та ефективності нарад виставляється приблизно кожному десятому з них.

Таке дружне невдоволення дорадчої практикою, звичайно, не може служити аргументом на користь їх повного скасування. Обійтися зовсім без нарад у виробничому процесі неможливо. Значить, проблема, як правило, полягає в умінні використовувати цей комунікативний інструмент з належною віддачею, що, виявляється, зовсім не просто зробити, незважаючи на зовні тривіальну і всім очевидну форму організації комунікацій. Щоб розібратися в причинах такого стану справ, спробуємо проаналізувати організацію і проведення нарад з точки зору усунення можливих втрат в ефективності ділових комунікацій.

Типи, функції та основні етапи проведення нарад

Нарада – це форма ділової комунікації, в якій обмін інформацією служить основою пошуку способів вирішення виробничих проблем і прийняття колективних рішень.

Існує величезна безліч ознак, за якими можна класифікувати наради: за масштабами охоплення учасників (міжнародні, загальноукраїнські, регіональні, міські та ін.); За видами діяльності (адміністративні, педагогічні, наукові та ін.); По періодичності проведення (щорічні, щоквартальні, щомісячні і навіть щоденні – так звані “оперативки”, “летючки”, “планерки” і т.д.); за кількістю учасників і т.п.

Якщо ж сфокусувати погляд на наймасовіших формах виробничих нарад, то па перший план неминуче вийде така ознака їх типологізації, як основне завдання (мета) збору працівників. За цим критерієм наради прийнято поділяти на:

Оперативні наради скликаються для поточного аналізу справ і в більшості своїй вирішують задачу координації зусиль працівників або різних структурних підрозділів підприємства.

Інструктивні наради мають на меті доведення до його учасників якої-небудь значущої інформації і чіткої послідовності дій щодо застосування даної інформації або рішенням породжуваних нею завдань.

Проблемні наради спрямовані на колективний пошук оптимальних рішень будь-яких виробничих проблем. Зрозуміло, що цей вид комунікативної взаємодії є найбільш складним і водночас найбільш плідним за своїми можливостями. Типові теми подібних нарад: вироблення стратегії і тактики розвитку організації, внутрішньофірмове планування, мотивація праці, перегляд структурної організації підприємства, контроль якості роботи і т.д.

У кожного типу наради є свої особливості в організації і проведенні. Недооцінка цих особливостей, спроба вирішити на нараді всі управлінські завдання відразу нерідко призводить до зниження ефективності керівництва, а значить, і роботи всього підприємства в цілому.

Будучи однією з найважливіших форм ділових комунікацій, наради виконують ряд важливих функцій. Серед них найбільш очевидні наступні:

• • інформативна;
• • організує (координуюча);
• • пошукова активність (знаходження і прийняття рішень);
• • оціночно-орієнтована (оцінюється не тільки стан справ, а й можливості, компетентність і рівень домагань рядових співробітників і керівників);
• • залучення до управління ініціативних співробітників;
• • попередження та вирішення конфліктів;
• • інтегруюча (формування “єдиної команди”);
• • контрольна та ін.

Звичайно, “вага” і проявленість цих функцій сильно різняться в залежності від виду і стилю проведення нарад. Однак можливості їх виконання є практично в будь-який дорадчої практиці.

Оскільки нарада – це досить складне комунікативне взаємодія, розгляд пов’язаних з його організацією проблем доцільно вести в тій же послідовності, в якій здійснює свої дії будь-організатор наради. Самоочевидні етапи такої роботи:

Звичайно, такий порядок роботи з організації нарад носить гранично загальний характер. І для різних типів нарад дані дії на кожному етапі можуть істотно відрізнятися.

Нарада, її види, підготовка та проведення

Основне завдання колективних масових заходів – залучення працівників до вирішення господарських, виробничих, організаційних питань та проблем організації. Якраз нарада і вирішує це завдання.

Колективне розв’язання поставлених завдань привчає працівників підходити до проблеми широко, а інколи і глобально, дивитися на явища очима інших, підвищує колективну відповідальність за прийняті рішення та втілення їх у життя. Тому колективні рішення, прийняті на нарадах, – це засіб підвищення ділової кваліфікації не тільки окремо взятого працівника, але й всього колективу.

Перевагою ділової наради, у порівнянні з іншими заходами та методами управління, є те, що тут, як правило, присутні якщо не всі, то переважна більшість майбутніх виконавців тих рішень, які можуть бути прийняті.

На ділових нарадах легше вирішуються саме ті питання, які стосуються всього колективу, – його успіхів або невдач. До того ж ідея, яка виникає в процесі багаторазового колективного обговорення, може набути більш конкретного і детального вигляду.

Окрім того, ділова нарада – досить ефективний метод управління, саме тому не слід вдаватися на нарадах до розгляду дрібних і другорядних питань, які можуть бути вирішені в робочому порядку на рівні міжособистісних стосунків керівників та підлеглих.

При цьому слід пам’ятати, що:

• – наради не слід скликати з одного й того ж питання кілька разів, бо якщо питання не було вирішене за першим разом, значить, нарада не була результативна і слід шукати інші методи та варіанти його вирішення;
• – нараду не слід перетворювати на універсальний засіб розв’язання всіх питань (проблем).

З огляду на мету такого колективного заходу як нарада, їх розрізняють:

• – навчальна (інструктивна) – форма наради, яка має чітке призначення – ознайомлення працівників з окремою ділянкою роботи, новими положеннями та законами уряду і відомчих інстанцій та ін.;
• – інформаційна – на ній учасників знайомлять з певними даними, які вводяться в діловиробничий процес або стосуються окремих ділянок роботи. При цьому може бути заздалегідь підготовлений у письмовому вигляді ряд документів (витягів з них), які є носіями інформації з певного питання (питань);
• – диспетчерська (“п’ятихвилинка”) – найбільш стихійний вид наради, яка має на меті охопити всі три стадії процесу управління: збір інформації, її переробку і прийняття рішень. Вона має завершуватися повідомленням конкретних розпоряджень. Подекуди така форма наради супроводжується попередньою підготовкою рапортів в усній чи письмовій формі (доповідних записок), що значно економить робочий час та зусилля;
• – дискусійна – це найдемократичніший за структурою вид нарад. На такому засіданні кожен може вільно висловити свою думку, навіть якщо така думка розходиться з думкою більшості і думкою керівника. Така нарада – творчий процес, в результаті якого, почасти, народжуються цікаві пропозиції, які можуть, після глибокого аналізу та остаточного формулювання, стати справді цінним надбанням підприємства;
• – диктаторська – особливий вид наради, організація та проведення якої є ініціативою керівництва з певного питання чи з певної ділянки роботи і призначена для вузького кола працівників (наприклад: відділ фінансів, маркетингу, кадрів та ін.);
• – автократична – вид наради, яка наперед передбачає чіткий хід її проведення і готується всіма учасниками заздалегідь. Діє за принципом: “Запит керівника – відповідь підлеглого (учасника)”;
• – сегрегативна (відокремлена) – заздалегідь повідомляється особа та тема її виступу. Це – найконкретніша форма наради, яка має чітко встановлені межі регламенту та коло питань, які повідомляються і можуть бути представлені для обговорення [1, с. 247].

Майже всі види нарад, окрім диспетчерської, варто спланувати наперед, провести відповідну документаційну та організаційну підготовку. Насамперед, потребує розгляду питання про регулярність нарад. З одного боку, позапланові наради знижують рівень культури службових взаємин, працівники змушені порушувати свій робочий ритм – зривати ділові зустрічі, консультації та ін., а з другого боку, наради слід скликати саме тоді, коли дійсно в організації та проведенні їх постала нагальна необхідність.

Дослідження свідчать, що керівники різних рангів використовують від 10 до 50 % свого робочого часу на проведення нарад і засідань, багато часу витрачається і на їх підготовку, Іноді керівник протягом робочого дня буває на трьох-чотирьох засіданнях і нарадах.

На нарадах керівник роз’яснює свою позицію, переконує присутніх, готує до правильного сприйняття свого рішення. Коли з’являється наказ, розпорядження або вказівка, робітники, що були присутніми на нараді, сприймають його як результат рішення, у підготовці якого вони брали участь.

Наради і засідання – найбільш поширені методи керівництва, способи підготовки і прийняття управлінських рішень, вивчення і формування думки колективу, оцінки здібностей підлеглих. Уміле проведення наради, щира зацікавленість присутніх в її рішеннях дають змогу залучити до активної дискусії навіть інертних людей, що рідко виступають.

Оволодіння знаннями і навичками, необхідними для організації і проведення нарад, зборів і засідань, а також ефективної участі в них – один з найважливіших елементів підготовки секретаря-референта, удосконалення організації його роботи. Слід зазначити, що практика проведення численних і багатолюдних нарад, яка набула значного поширення на деяких підприємствах, призводить до того, що керівники підрозділів і головні спеціалісти нераціонально використовують свій робочий час, позбавлені можливості планувати робочий день, відволікаються від виконання своїх прямих обов’язків, не можуть кваліфіковано та оперативно впливати на організацію роботи.

Наради мають як позитивні, так і негативні сторони.

До позитивних сторін ділової наради належать:

• – можливість оперативно та у короткий термін одержати потрібну інформацію, ознайомитися з різними точками зору на проблему і шляхи її вирішення;
• – прийняття колегіальних рішень.

При цьому нарада є ефективною та економічно доцільною, якщо вона виступає засобом одержання, перевірки та обліку, а не видавання інформації.

До негативних сторін ділової наради належать:

Класифікація ділових нарад:

• 1. За цілями:
  • • навчальні (мета наради – передати учасникам певні знання, і тим самим підвищити їх кваліфікацію);
  • • роз’яснювальні (керівник намагається переконати учасників наради у необхідності, вірності та своєчасності його стратегії і дій);
  • • проблемні (мета наради – розробка шляхів і методів рішення проблем); координаційні (мета наради – координація роботи підрозділів);
  • • інформаційні (мета наради – здійснення збору, обміну і узагальнення даних з будь-якої проблеми і визначення поглядів учасників наради).
  • • заплановані;
  • • позапланові;

  До запланованих нарад належать:

  • • наради, які регулярно проводять керівники;
  • • щотижневі наради, наприклад, з якості, та ін. їх проводять звичайно з встановленою періодичністю, у той самий час, з відносно стабільним складом учасників, часто з практично постійним порядком денним, наприклад, підведення підсумків тижня (місяця), визначення завдання на наступний тиждень, розподіл робіт і ресурсів (робочої сили, часу), узгодження взаємодії та ін.;
  • • наради з найважливіших проблем діяльності організації, що потребують, як правило, спеціальної підготовки, присутності представників інших установ тощо;
  • • позапланові: проводять у разі виникнення непередбачених, надзвичайних ситуацій (наприклад, при надходженні нормативного документа, що змінює порядок роботи та ін.) П’ятихвилинка або диспетчерська нарада має на меті охопити всі стадії процесу управління: збір інформації, переробку, прийняття рішень. Вони завершуються повідомленням окремих розпоряджень. Диспетчерські наради практично не потребують підготовки.
  • 4. За періодичністю:
    • • разові;
    • • регулярні;
    • • періодичні.
    • • наради з вузьким складом учасників (до 5 чоловік);
    • • розширені наради (до 20 чоловік);
    • • представницькі наради (понад 20 чоловік).

    Всі види нарад, крім диспетчерської, потребують підготовки, планування наперед.

    Рекомендації з організації та проведення нарад:

    • 1. Сформулювати тему і підготувати порядок денний та погодити його з керівництвом, а у випадку, коли керівник готує нараду, обговорити хід її зі своїми безпосередніми заступниками і помічниками.
    • 2. Забезпечити приміщення і подбати про його технічне оснащення, якщо це необхідно, з урахуванням кількості учасників.
    • 3. Одержати тексти заявок або документів від тих учасників наради, які мають бажання або повинні виступити з обговорюваних питань.
    • 4. Підготувати все необхідне канцелярське приладдя, включаючи папір і записники (нотатники), додаткові копії порядку денного (якщо нарада тривала), справу з листування, включаючи листи учасників, які не можуть бути присутні на нараді, необхідні довідники, інструкції тощо.
    • 1. Направити всіх учасників до місця проведення наради.
    • 2. Кожне робоче місце забезпечити необхідними документами та папером для нотаток.
    • 3. Провести реєстрацію учасників наради.
    • 4. Зачитати порядок денний, листи з вибаченням та іншу додаткову документацію.
    • 5. Зафіксувати хід обговорення, пропозицій, прізвища виступаючих і прийняті на нараді рішення з допомогою стенографії, вільного текстового запису, технічних засобів (диктофон, відеокамера, магнітофон).
    • 1. Підготувати проект протоколу наради і погодити його з ведучим (головою) наради.
    • 2. Оформити протокол в кінцевій редакції і розіслати його учасникам (поза межами організації).
    • 3. Оформити всю кореспонденцію, що стосувалася питань, які обговорювалися на нараді.
    • 4. Підшити в справу документи, використані на, нараді, а також копії листів, підготовлені в процесі протокольного оформлення наради [1, с. 248].

    Мету наради необхідно формулювати чітко та однозначно, та узгодити її з керівником. Правильне формулювання мети і завдань наради сприятиме її організованому проведенню, надасть змогу зосередити увагу колективу на найважливіших моментах, відокремити другорядні питання, правильно визначити склад учасників, підвищити ефективність і цілеспрямованість рішень, організувати контроль за їх виконанням.

    Мета проведення наради може бути різною: одержання і роз’яснення інформації (заслуховують і обговорюють звіти підлеглих і керівників, з’ясовують подробиці та ін.); обмін інформацією, інструктування підлеглих, консультації, обговорення, необхідні при підготовці важливих рішень, визначення завдань і шляхів виконання їх; стимулювання нових ідей і пропозицій; вироблення і прийняття колективного рішення, залагодження конфліктних ситуацій; погодження спільних дій, координація строків, розподіл ресурсів, визначення методів роботи різних структур управління; обговорення запланованих заходів, програм і проектів рішень та ін.

    Визначаючи мету наради, слід чітко уявляти очікуваний результат (розробка рекомендацій, переконання опонентів, повідомлення нової інформації, погодження дій у ситуації, що склалася, тощо).

    Порядок денний наради має містити оптимальну кількість питань (звичайно він складається з одного-двох пунктів), їх формулювання має бути чітким і зрозумілим для усіх учасників наради.

    Розробляючи порядок денний, необхідно дотримуватись логічно і психологічно виправданої послідовності розгляду питань.

    Першими у порядок денний включають питання, з яких не передбачається гостра полеміка. Потім обговорюють найбільш суперечливі проблеми, дискусія з яких може бути гострою і тривалою.

    Зазначений порядок дає змогу розпочати обговорення дискусійних проблему спокійній обстановці, уникнути упередженості, послабити увагу емоційних факторів. Може бути рекомендований і інший підхід. Якщо у порядку денному кілька питань, першими доцільно обговорювати ті, які стосуються усіх присутніх, а потім у більш вузькому колі ті, що залишилися.

    Склад учасників наради встановлюють згідно з її метою і порядком денним. Він визначається ступенем ділової зацікавленості потенційних учасників, їхньою компетентністю, бажанням і здатністю брати активну участь в обговоренні, вносити свої пропозиції, передбачуваною участю в реалізації рішень наради та іншими факторами.

    Недоцільно запрошувати на нараду працівників, присутність яких на ній необов’язкова, оскільки такий порядок стимулює пасивність, утриманський настрій учасників, призводить до нераціонального використання часу спеціалістів.

    Отже, на нараду слід запрошувати не з міркувань “престижності”, а тих, хто може ефективно використати здобуту на ній інформацію, тобто залучати співробітників, від яких можна очікувати реального внеску у вирішення обговорюваних проблем.

    Кількість учасників наради має бути мінімальною, бажано не більше ніж 20 чол. Невиправдане збільшення чисельності ускладнює управління ходом наради, подовжує дебати, викликає у присутніх почуття незадоволення, втраченого часу. З певним ступенем умовності можна стверджувати, що ефект від наради обернено пропорційний кількості її учасників.

    У тому випадку, коли йдеться про регулярне проведення нарад із затвердженою тематикою, може бути визначений постійний контингент учасників.

    Якщо організатори наради зацікавлені у присутності на ній того або іншого працівника, у запрошенні слід це підкреслити.

    Дату і час проведення наради встановлюють згідно з планом або за вказівкою керівника. У разі потреби їх погоджують із зацікавленими підрозділами і працівниками. Тривалість наради не повинна перевищувати 1,5 год., а оперативної – 30–35 хв.

    Нараду доцільно проводити у другій половині дня, оскільки перша більш продуктивна для самостійної роботи. Не рекомендується проводити більш як одну нараду на день, тим більше з постійним складом учасників.

    У графіку, об яві або повідомленні про проведення наради зазначають години її початку і закінчення. Це необхідно не тільки з погляду порядку, поваги до учасників, а й для того, щоб кожен з них міг планувати свій робочий час. Якщо нараду призначено, наприклад о 14 год., і працівник не знає, коли вона закінчиться, це не дає йому змоги призначити ділові зустрічі, домовитися про спільну роботу та ін.

    Визначаючи можливу тривалість наради, можна орієнтуватися на такі, досить умовні розрахунки: доповідь – 15–-20 хв., відповіді доповідача на запитання – 5–7 хв., виступи – 2–5 хв., викладення проекту рішення – 3–5 хв., обговорення і прийняття рішення – 8–10 хв. Отже, тривалість обговорення одного питання не повинна перевищувати 45–50 хв. Слід враховувати, що через 20-30 хв. дебатів з одного питання люди втрачають до нього зацікавленість.

    Як показують дослідження, тривалість наради понад 30–40 хв. призводить не тільки до втрати часу, а й різко знижує її ефективність.

    Спосіб повідомлення учасників про нараду залежить від умов роботи і розташування організації, кола учасників, технічних засобів. При цьому використовують графік, який доводять до відома усіх учасників, об’яви, запрошення, повідомлення по телефону або радіомережі та ін.

    Не рекомендується використовувати фразу “Присутність обов’язкова”. Запрошення слід розсилати якомога раніше. Його текст має бути чітким і не викликати запитань у адресата.

    Підготовка документів і приміщення:

    Підготовка документів для учасників наради має за мету:

    • • скоротити час на викладення доповіді;
    • • переконатися в тому, що усі ознайомлені з положеннями і фактами, які обговорюватимуться на нараді;
    • • сконцентрувати увагу учасників на тих питаннях, які доповідач вважає основними.

    Документи, які перед початком наради роздають учасникам, містять основні тезиси, висновки, пропозиції, а також описи, витяги з директивних і нормативних документів, статистичний матеріал, схеми тощо.

    Пропоновані учасникам документи систематизують, скріплюють або кладуть у папку.

    Приміщення підбирають з урахуванням чисельності учасників, щоб кожен міг добре бачити і слухати доповідача. Приміщенням, де проводять нараду, як правило, є кабінет керівника або зал (кімната) для нарад.

    Приміщення може бути обладнане екраном, демонстраційною дошкою, засобами для демонстрування слайдів. Для учасників необхідно створити комфортні умови (зручні крісла або стільці, письмове приладдя, мінеральна вода та ін.).

    Якщо є можливість, нараду не рекомендується проводити у кабінеті керівника, бо деякі з учасників можуть відчувати тиск підкреслено офіційної обстановки, перебувати у нерівноправному з власником кабінету положенні. Це може в деяких випадках сковувати ініціативу, стримувати бажання висловити власну думку.

    Якщо нараду проводять у кабінеті керівника, то на час її проведення телефон перемикають на секретаря, припиняють приймати відвідувачів і співробітників.

    Варіанти розміщення учасників наради можуть бути різними. Проте не рекомендується, щоб вони сиділи спиною один до одного. Доцільно використовувати поздовжній або овальний стіл (65–-70 см довжини стола на одну людину), а крісла розміщувати по периметру кабінету.

    Приміщення повинно бути світлим, з доброю вентиляцією і звукоізоляцією, забезпечувати вільний огляд ілюстративного матеріалу.

    Належній організації наради сприятиме залучення до обслуговування технічного персоналу, завданням якого є забезпечення учасників наради засобами для запису, стенографування, ведення протоколу, виконання поточних друкарських робіт і оперативних доручень керівника, демонстрування плакатів тощо.

    Поради, як правильно проводити нараду

    Нарада – один із важливих інструментів менеджменту. Грамотний менеджер ніколи не буде зловживати цим інструментів, але в той же час скористається їм у разі необхідності. Саме таке хитання на вагах у питанні з нарадами і є оптимальним. Нижче ми розглянемо, які бувають наради, коли їх краще всього проводити, і наскільки вони марні.

    Наради бувають наступного виду: планові, звітні та позапланові (екстрені). Кожен з них має свої цілі і функції. Розберемо по-порядку.

    Звітні наради потрібні в першу чергу для самопіару. У них зазвичай говориться про результати певного фінансового періоду, підводяться підсумки роботи по запланованих проектів. Самі керівники завжди знають цю інформацію і без подібних звітів. Але вони необхідні для їх підлеглих, преси і т. д. В той же час проводити звітні наради кожен місяць – безглуздо. Особливо якщо результату як такого немає, а є показники.

    Планові – мабуть, самий безглуздий вид нарад. Вони проводяться не тому, що необхідні, а з-за того, що заплановано. Наприклад, в планах стоїть – кожну середу проводити нараду з керівниками всіх підрозділів. І все, отрнываясь від своїх обов’язків, будуть разом збиратися і про щось говорити. Навіть тоді, коли говорити особливо немає про що. Подібні планові наради звичайний пережиток радянського часу. На нараді потрібно вирішувати конкретні проблеми, а не перетирати вже відомі факти.

    Позапланові (екстрені) наради. Збираються лише у разі необхідності. Найнеобхідніші. Мета таких зустрічей проста – за допомогою «мозкового штурму», обміну думками вирішити виниклу проблему.

    Є кілька типових помилок, які допускають початківці менеджери-керівники під час проведення нарад. Щоб не допускати їх досить дотримувати декілька простих правил.

    1. Особисті питання вирішуються особисто. Якщо є тема, яка стосується тільки вас і конкретного працівника, її можна обговорити віч-на-віч, без сторонніх. Причому під час робочого процесу, не відриваючи інших людей.

    2. Не використовувати наради як спосіб покарання. Якщо ви збираєте нараду, лише для того, щоб розповісти всім, наскільки поганий працівник один з присутніх – значить ви поганий керівник. А якщо цей працівник і справді настільки поганий, що для цього треба збирати нараду – то його простіше звільнити.

    3. Плануйте нарада заздалегідь. Кожен раз, приходячи на зібране нараду, ви повинні чітко знати навіщо його зібрали і що будете говорити.

    4. Нарада – це діалог. Наради збираються для того, щоб обговорити якусь проблему або підвести підсумки про звітному періоді. І в нараді беруть участь всі її члени. Якщо ж говорить тільки одна людина, то це не нарада, а звичайний доповідь.

    5. Планових нарад не буває. Якщо ви збираєтеся лише тому, що так зазначено у плані, то просто марно витрачаєте час. Не плутайте це з звітними нарадами, де підводяться підсумки за звичайний період.

    6. Час – гроші. Але головне, пам’ятаєте знамениту американську формулу, виведену Бенджаміном Франклиным – «Час-гроші». А нарада, це завжди втрата часу, тобто грошей. І перед тим як його збирати, подумайте, чи окуплять ті результати, які ви можете на ньому отримати грошово-тимчасові витрати. Якщо ні, то збирати таку нараду не можна.

    Що ж буде, якщо всі ці правила не будуть дотримуватися? Ваші підлеглі почнуть сприймати всі наради як чергову відмазку від роботи, або спосіб понудьгувати або, більш того, почнуть боятися нарад. У підсумку все це виллється в те, що вони будуть сидіти і мовчати, намагаючись зайвий раз не висловлювати свою думку. І сенс наради відпадає сам собою.